今年3月，中化集团董事长宁高宁撰写万字长文《科学至上》，提出中化要全面转型为科学技术驱动的创新平台公司。
化工事业部是中化科技创新的先锋军团，如何构建充满活力的科技创新体系？如何激发科研人才的活力与热情？
化工事业部分管研发与战略的副总裁陈宝树近日走到镜头前，与广大员工面对面，就事业部科研水平和人才机制，点评现状、指出问题、并畅谈事业部下一步深化改革的思路。
《面对面》栏目第二集：宝树谈创新
（以下文字根据事业部官微对陈宝树的采访录音原文整理，略有删减）
1、请您结合个人工作经历，评估一下化工事业部的研发能力？
加入中化前，我在一家外国化工企业工作了18年，在美国生活了17年，德国5年，对美国和德国的研发体系比较熟悉。加入中化国际后我负责研发。我认为中化国际的研发能力还可以，我们不要妄自菲薄，有几块领域做得还是不错的。但是跟大型国际领先企业相比还是有一定差距。
今年3月17日，宁总提出了“科学至上”，后面加入“知行合一”，提得非常及时。4月份集团又组织了高层研讨，具体探讨其内涵，宁总提出了创新三角，即“创新主体、创新方式、创新文化”。研讨会上张伟总裁也提出四位一体的创新方式，提出要“换一种活法”，要以科学至上为核心价值观，打造科技领先的创新型平台公司。当时会上集团也定了目标，即4个“1000”：未来三年科技投入1000亿人民币，招1000名科技人才，实现1000亿新产品销售，有1000个新专利或著作。
五大事业部，化工事业部是主要的承担者，我们认领了“500亿的投入，招聘400名科技人员，实现600亿新产品销售，实现500个新专利”的任务。
这个任务很重，下一步我们怎么做？
我们要进行“深改”，把现在的业务分为存量和增量业务。从战略到科研，做了聚焦，从精细化工很大的范畴聚焦到新材料、新能源、生命科学产业。战略聚焦了，接下来我们的科技也要聚焦。我们要重点聚焦在增量业务上，多投入，对存量业务放权，让现有业务在第一线充分发挥作用。我们存量业务的科研能力还可以，但增量很薄弱，没有基础，在这块要加大投入。
2017年5月，中化国际科技创新中心揭牌
2、我们与领先的跨国化工企业相比，在科研机制体制上有哪些不足？
外企在科技管理上，可以分成两类，一种是中央管理式，另一种是由下面的BU 管理科技。现在很多公司采取两者合一的方式，即两级管理架构，既有总部，又有BU。我来了以后，采取两级研发管理架构，但不得不说，对存量业务，两级研发架构管理还是不太容易。
对存量业务，充分放权；对增量业务，我们的研发比较薄弱，要管，要做得比较实。总部直管的模式比较容易执行战略。我们现在遇到选项目的问题，到底要做什么研发项目，往哪方面做？有时候会出现科学家按照自己的想象，读读文献，哪方面比较热，他有兴趣，就做这方面的研发，立项的时候评委对这方面不懂或者把关不严，就会把时间浪费在这些项目上面了，能力上也没有提高。现在确实有这样的问题。所以我们对新增业务一定要严把关，“闸门式管理”就是要解决这个问题。
位于张江的中化国际科技创新中心
3、目前，我们在科技研发领域还存在哪些问题？
我们现在的科技投入很大，但这要看怎么算，怎么对标。去年我们的科研投入10亿人民币，占产业收入的5%，今年预计投入12亿。听上去不少，但是占整个业务销售额的话，比例很小，其实投入很少；第二，新产品销售额是评价科技能力的最重要的指标，我们算出来达 23%-25%，与国际20%的水平对标已经很高了，但是我们的新产品很多是技改的、工艺流程改进得来的，这样出来的产品也算新产品，但是我们应该意识到这不是全新产品，全新产品其实没有这么高；第三，对于专利，我们的重视程度也不够。
4、面对以上问题，在这次深改中，科研领域的改革工作思路、重点举措有哪些？
从上面提到的三个KPI看，我们还是存在很多问题。接下来我们要怎么做？
从战略上要进一步聚焦。搞几大平台，如新材料、锂电池、膜材料等，聚焦后下一步投入可以进一步加大。投入加大后，我们的新产品销售额会很快上升。
深改，5个小组，9大举措。至于深改，包含很多内容，深改工作开展后，我们成立了专门的工作组，红生总亲自担任组长，我担任副组长，有5个工作小组，分别是创新战略工作组、创新科研工作组、创新人才工作组、评价体系工作组、党建和创新文化组。前阵子我们已经公布了9大举措，核心点还是战略上进一步聚焦，分成存量、增量业务，总部职能部门要把大部分精力放在增量业务上，不要老花时间管存量业务，所以这一块要改。锂电池也好膜也好，ABS也好，很多职能部门都投入进去了，很多人都有成就感。当然我们对新项目也有奖励、激励政策，事业部拿出5000万用于奖励重大项目，集团也配套了5000万，这样大家的干劲也来了。年底一评，哪个项目做得好，有激励，这是我们深改奖励、激励的一部分。
体系建设上，我们还是两级研发架构，但现在进一步聚焦，围绕我们关注的方向做平台。如张江有研发中心，我们要把研究院打造出几个平台出来。围绕PC，这是很好的材料，我们要打造一个平台；膜材料要打造平台，锂电有专门的研究院；我们要搞催化剂平台，这是一个比较通用的平台，还要打造新项目孵化平台。
科技创新中心的科研人员
膜项目就是这样做的，科研人员在张江把这个项目做成了，现在我们成立了BU，我们要在宁波建膜材料研究院。两级研发架构不单单是我们自己要研发，同时要联合外部的大学、研究院、公司等共同搞研发。我们要有院士工作站，博士后流动工作站等等，在这块加大力度，加大投资。
考核激励上，我们已经出台了好多政策，作为央企我们的政策已经很多，走得相对靠前，比较市场化，应该对自己有信心。
5、目前公司的几个战略重点项目的建设进展情况如何？
今年我们做了好多事情，前期有锂电池材料、芳纶项目都已获批，现在锂电、膜材料项目也已通过党委会，现在谈判进展都不错，锂电池的建设已经开始。
位于仪征的芳纶工厂
膜项目，我们在宁波象山投资35亿建项目基地，现在地已经选好了，前期是RO膜，后期还要做五、六种膜。同时我们要在象山配套一个膜的研究院，我们要招大量的人，希望总部职能部门的人多下去，希望人才下基层，这是一个可以大显身手的地方。
2017年在专业展会上展示的脱气膜产品
同时，我们在总部建立了新能源研究院，已经招到了研究院院长。我们要跟天津大学做联合研究院。同时，根据刘总要求，我们要在日本布局一个新能源研究院，也会加入膜、新材料。日本有很多的专家人才，在日本成本会低一些，这些都是下一步需要做的事情，以后欧洲，美国也会尽快布局。
张江的科技创新中心，我们计划要达到200人的规模。从去年5月揭牌后，我们的科技公司建设还是不错的。主要的深改方向，在立项上要改革，要围绕战略做平台。
我们要加大对外开放力度。现在已经有2个联合实验室，一个是与康宁的反应器应用认证联合实验室，一个是与日本DIC株式会社建的中化-DIC跨相膜联合实验室，以后这种实验室会做得更多。现在院士工作站也签了一个，在项目上要多与外部合作。我们也要协助BU,与他们多加强合作。
2018年3月19日，中化康宁反应器应用认证实验室揭牌
我们需要做的事情很多，需要人才。很高兴宁总提出“科学至上”核心价值理念，让我们在科研上可以多招人。今年我们的创新激励有一个亿，接下来每年5000万，3年就有2个亿的创新激励，这包括项目奖，也包括对特殊人才破例的高工资。支持力度很大，我们要尽快把人才队伍建立起来。
2018年8月28日，中化-DIC跨相膜联合实验室揭牌
6、接下来这个问题是化工事业部员工发给官微的问题，希望我们也能问问：建议定期举办开放性的创新对话平台与活动，并扩大参与范围。现在这方面的创新对话平台有哪些？是怎么运行的？
创新对话平台是有的，原先创新工坊由红生总发起，有创新周末的活动，现在由我负责，我们成立了瞻元公司，鼓励员工创新创业。现在由创新工坊管理瞻元，瞻元在投资项目，目的就是让员工提出想法出去创业，我们给予支持。
但是我们把所有单位走访了一遍，做了宣讲，发现与以前的想法不一样。大概有两种可能，一是想法比较难，或想法不成熟，很难实现；二是想创业，但公司要求离职出去创业，很多员工不想离职，但根据国资委的要求又不允许在职创业，这就造成伪命题。
从机制上看，公司的设置都不错，唯一现在不能突破的是员工持股。国资委搞“双百”行动，我们是试点单位之一，希望在行动中能有所突破。希望员工有足够的勇气敢出去创业，年轻人摔个跟头也没关系，如果创业不成功也可以回来。创新周末我们还会搞，如有必要，肯定要做，而且还会做得更多。
7、最后一个也是员工提问，问得很细：一个农化产品，从研发端到走向市场，一般需要多久的时间？有没有什么有效的方法可以缩短这个过程？
农药的研制，是很长的，农药的研发和人药研发有点类似，很多大的制药企业，从开始10000个想法，到1个产品投入市场，要十年的时间，风险、投资都很大，时间也很长。
农药也一样，我们的“9625”农药产品花了15年时间，从沈阳院到农研公司，经过好多认证，环境评估，对鸟虫等伤害方面的评估，很不容易。但是大家都关注怎么能缩短这个过程让产业化更快些，让效益更高些？
农药研发实验室
科研是有一定规律的，但还是有些可以做，比如严格遵循闸门式管理，要遵守市场导向，做研发项目立项时要充分论证，选项目要选市场规模大、需求高、市场增长快、科技含量高的项目，做研发也好，投资并购也好，都要遵循这一原则。有好的想法要充分论证过一道道闸口。要尊重规律，让专家们都参与，让研产销人员从早期就要加入，这样才能保证成功率更高些。早期把不成功的项目砍掉，其实是省钱的，集中精力去做更有希望成功的项目，这就是闸门式管理的内涵，通过这种方式联合攻关能提高产业化的几率、速度。