在中化集团“科学至上”核心价值观指引下，化工事业部经过半年多的酝酿，近日发布了化工事业部深化改革的总纲领。
为鼓舞员工热情，2018年9月20日上午，事业部发起第一波“深改”总动员。化工事业部副总裁刘红生在中化国际广场向事业部200多名骨干成员和员工代表宣发事业部“深改”总纲领和举措。
《面对面》栏目第一集：红生“深改”总动员
（如下根据演讲者讲话录音整理删减而成，未经本人审看）
1、为什么要改革
中化国际历史上有过很多次转型，我们2001年从北京南移到上海，从政治中心转移到经济中心，很多人都是亲身参与者。2004年，我们开始提出了要向精细化工转型，我们也提出要改革我们的管理机制，这些年都在不断调整和改革，这次我们又提出要深化改革。
去年和今年我们的经营业绩都很好，都保持了40%以上增长，尤其今年上半年有60%的增长，在资本市场、同行以及集团看来都不错。
那么不改是不是也可以？不去折腾行不行？按照现有的轨迹发展下去，我们中化国际以及化工事业部未来行不行？
从资本市场看，2017年1月到2018年6月，中国股市持续低迷，中化国际跑输大盘，这是经营班子压力最大的地方。资本市场是客观的，扬农股份作为中化国际的下属公司，在前期市值一度超过了中化国际，行业里有两颗耀眼的明星，鲁西和万华，股价也上涨2倍左右。在同样的环境下，到底发生了什么？我们的防老剂全球第一，菊酯全球第一，管理是麦肯锡设计的，我们拥有跨国团队，国际化运营，看上去都很优秀，但最后的结果值得大家反思。
但是，今年6-9月份又发生了变化，大盘下降20%，化工指数下降30%，而中化国际平盘，为什么？因为资本市场看到中化国际卖物流、卖江山股份，我们要做锂电池材料、膜材料，资本市场看到我们在坚决向精细化工领域转型。
2017年至今，我们在资本市场表现不好，到底什么原因？
首先，我们没有大市场容量、世界领先的产品。
其次，科技创新产品占比不高。
第三，机制上，这是事业部领导班子成立后，我当了中化国际总经理后非常痛苦的地方。我们按照惯性运转着管理机构，接受各种指令、评价，完成具体工作，合规合法是所有工作的出发点。我们的组织架构分很多层级，什么创新都没有，管理人员都以确保安全为出发点，没有人愿意承担风险，这是非常可怕的。
第四，公司很多业务都是围绕着存量业务转。去年，总部还有20多个职能部门，大家都看着下面各业务怎么干，而新业务又没人管，好几层管理机构，效率不高。管理的本质应该是简单的，总部重复建设，低效运行，这是我们实际管理中的现状。
通过以上4点，我们领导班子总结下来，不改真不行！
靠防守、合规，那是咨询机构的任务，非盈利组织的任务。我们的任务是既要合规，更要创造利润，又要创造市场价值，获得市场领先。
关于“深改”，管理层反复磋商，我参与讨论不下十次，文件的措辞都很慎重，我们要给公司注入一些有科技含量、有全球地位的业务，管理层需要在这个时间点对公司进行大的变革。
2、天时、地利、人和
现在改革，是“天时地利人和”的好时机。
从中央决策来看。“十九大”非常清楚提到了企业的快速转型升级，党中央明确提出了建成全面创新的驱动战略，十九大报告对创新提得非常多，本届中央政府也深刻认识到中国的经济到了转型升级的关键时刻。
从化工行业看。20年前，以上海化工园区为开始，开启了中国为期十多年的重化工革命，在这个产业基础之上，从发展规律看，中国必然要从石油化工向精细化工转型。很多传统的石油企业不愿意向精细化工转型，所以现在中国还没有一个非常强的精细化工企业。
这种机会，十年就会过去，我们再不抓住，就没什么留给我们了，很多技术已经被突破，未来中化不突破，一定有人突破，好东西也将越来越少。我们按兵不动，留给我们的就是骨头，不努力不转型，机会越来越少。打个比喻，像中央红区被围剿，不突破根据地就会越来越小。
我们会讲英语，会品红酒，会喝咖啡，但干起活来，这个也不行，那个也不能干。很多年前，我们看不上一些地方化工企业，但人家率先突破，胆子大，能吃苦，找准一个事就玩命干。引领化工行业升级，人家做了很好的实践。
从中化内部形势看。中化集团宁总在咖啡馆写下“科学至上”万字长文，突然解决了我内心的困惑。如果我们还停留在依靠规模、低水平地、靠控制成本、简单的生产去竞争，根本不可能实现企业的持续发展。“科学至上”对我个人影响非常大，4个1000目标，机制体制改革，我们的改革也是在集团总体框架下设计的，用张伟总的话说，“要换一种活法”，很不容易。
从党中央政策支持，到化工行业转型升级，到集团提出“科学至上”，天时地利人和。而我们自己在主营业务上也做了很好的实践，如何把实践坚持下来在事业部推行，是改革转型的基础。
我们有最好的产业基础、市场地位，还有中化的商誉、品牌。我们也不缺钱，能找到行业里最好的人才，能建立无限接近市场的激励机制，有专业的财务、法律等公共服务。如果我们努力，做任何业务，我认为5年内可以在国内取得领先。如果没干好是我们自己的问题。
3、激发全员激情是关键
我们深化改革的目标是全面转型为科技驱动的创新型公司。我们的产业发展目标是：100亿利润、1000亿市值、若干独角兽企业。“科学至上”核心价值理念需要我们在行动上做具体改进，并用这个衡量我们所有的业务。
目前全球石化行业中，我们的精细化工、新材料的自存度很差，高度依赖进口。我们改革的目标就是，瞄准世界一流技术，瞄准世界有巨大潜力的产业，从全球调集资源，进行技术破壁。同时调动全员创新创业的激情，要破除体制障碍，鼓励创新，这也是本次改革的根本目标。
目前我们的新业务都是世界级的，是能与全球同业进行抗衡的，不是螺蛳壳里做道场。要干成这些事，前提是要瞄准一流技术破壁，员工改变思维方式，多想想怎么创新，怎样帮助业务创新，而不是阻碍创新，要形成创新文化。
所以，激发全员创新、创业的激情是我们现在的目标。如果能把人员积极性聚焦在业务突破上，我们的事业才真正有希望。
4、九项举措
转型的路径一共有9项
---进一步聚焦战略重点
要进一步聚焦具有高技术壁垒，高增长速度，大市场容量的战略型产品，退出与主营业务不相关的业务，把现金、管理资源调整到新业务中。
新能源方面，我们会聚焦到锂电池材料、锂电池、锂电池回收，这些今年都会有具体的成果，这是技术含量和资本非常密集的行业，非常适合中化国际去做。新材料方面，我们看了七、八个大的高技术壁垒、高增长速度、大市场容量的行业，都在进行跟踪，中化国际要在此领域坚决实现突破。农药方面，我们将在扬农的基础上进行产业升级。这一轮的战略将聚焦在十几个子行业，并会进行动态调整。
---建立与完善科技创新体系
在保证战略任务推进方面，要抛弃原先通过并购企业使中化国际脱胎换骨的做法，现在不是进入一个工厂，买个装置，而是要进入一个行业，在重点技术实现突破的同时，要建立自己的研究院，建立自己的科研力量。我们的新材料、锂电池研究院已经在建设中，前面有工厂，有若干子行业，后面有非常完整的研发体系支持。在战略突破的同时，有科学技术的支持。
在高性能材料、复合材料、膜材料、锂电池、锂电材料上，我们会迅速巩固根据地，引进人才建立研究院，保证前端技术突破，进行更进一步的技术拓展，变成一个个研产销一体化的BU，实现重点产业的布局。
我们还积极开展开放式创新，与高校、科研院所等开展合作，今年突破非常快，圣奥今年签约8所高校。在科研上很多学校有很好的基础，比如锂电材料和中山大学的合作就很顺利。
我们有5个完整的创新体系，激励机制，聚焦战略的科技支持体系，总部也在建立对BU的科技管理体系。
---加大科技投入
未来三年我们创新投入规划宏大，新增各级科技人员400人，创新业务销售收入规模达到500亿元，新增600项专利及软件著作权系。未来五年，我们对科技和创新的投入是不含糊的，是充分保障的，一定要能支持我们整个体系加快科技转换，加快科技攻关、重视IP保护。
---打造TOP100高端科技人才队伍
我们将重点引进BU技术总监、重点研究机构负责人、重点学科/领域带头人、重点科研项目经理等几中高端科技人才，实施科技人才的双通道职业发展规划路径。我们专门成立了关于科技人才引进的资金，支持总部、BU新业务，由总部承担费用。
科技在中化的基础还是比较薄弱的。以前做贸易业务，大家认为人的因素重要，但是我认为科技投入更直接，更重要，所有的战略离开尖端人才，都是空中楼阁。我们已经在全球布局我们的人才队伍，寻找我们相匹配的人才队伍进行重点投入，确保战略能够持续成长。
化工事业部、中化国际一定要高度重视人才队伍建设，这是关系事业长远发展的根本大计。确定的重点项目，要拿出魄力，要超出对贸易人才的习惯做法，无限探索，无限接近市场，保证人才进入我们的体系。
我们也会在人才队伍实现职业双通道，科学家不用变成关岗也能取得较好的报酬。在高端科技人才队伍引进、吸收、保留、晋升、培训上进行投入，保证人才能够成长。
---加大创新激励
不能说没有激励就不创新，创新是日常工作，要能打破常规，在流程、工艺、新产品上打破。这次，我们明确设立创新激励基金，3年投入2个亿，用于创新项目的激励。公司科技委员会确定重大科技激励项目进行评估，重大科技人才也从激励基金中进行支付，并保证持续投入。
我们要无限接近市场，尤其在项目上，加快科技转换，在模拟股权、跟投、GPS收益分享、重大项目奖励上，我们有完整的方案。在创新业务比如芳纶、锂电材料、氟精细上，都做了很好的探索。
这次深改，根据项目特点、建设强度、周期、自有技术还是引进技术的区分，对每个项目进行个性化设计，由BU和科技管理部牵头，完成项目评审、设计，HR进行备案指导。事业部已经做了很好的实践，建议HR、科技部门进行专业的经验分享，对标外部优秀企业，真正加快科技成果转换，更好地激励员工，激励合作伙伴。
我们要坚持集团总体思想，在保持国有企业特有属性下，无限接近市场，保证我们的机制、体制、人才不输给对手。
---改革评价考核机制
这项工作今年已经开始了，我们已经在各BU区分了现有业务、创新业务，并把创新业务分为研发阶段、孵化培育阶段、产业化发展阶段。在研发阶段要重立项、轻考核，这项考核交给科技委员会，有更多弹性；在孵化培育阶段，重视里程碑，市场占有情况，重要客户指标，不会进行利润考核；产业化发展阶段，再作为成熟业务进行考核。
对各BU的考核，去年年底已经把科技创新指标专门拿出来考核。对科研项目轻考核，淡化财务指标。从一线把业务孵化出来非常难，要经历爬坡阶段才会有突破，而这个考核阶段大概能有十年。要科学理性对待业务，特别是对新业务要有耐心。
---加强创新业务的孵化与培育
这是财务总监要给大家讲的。我们的基金快成立了，这是非常大的创新，很多人还不知道这具有什么意义。我们是创新的公司，一是战略创新，大强度、百亿级的投资，如新材料，锂电，但这个过程是很长很谨慎的。二是PE基金投资，对处于培育阶段风险较大的创新，我们用这个投。第三个，我们还有为员工创业服务的VC基金。
---鼓励员工创新创业
我们有瞻元VC基金，小试项目可以通过VC来实现，鼓励员工创新。
---简政放权
近一年半，我们的职能部门进步很大，从业务合作伙伴、培训、精简人员和机构，到进一步向下授权，我们做了很多努力，外部评价我们已成为愿意打仗、愿意承担风险的公司。
我们的决策流程会进一步简化，事业部党委会上，设立了四个专业委员会，对具体事项进行决策，党委会主要是聚焦“三重一大”项目，提高效率，而让专业委员会高效运行，决策专业化的事情。
天下武功，唯快不破。成本、效率是非常重要的，未来的职能部门更值得期待。现在年轻人还不习惯站到一线，期待能打仗的年轻人，拎起刀就上，到业务一线去接受炮火的洗礼。
当然，所有的改革都是在全面加强党的领导、保持国有属性基础之上，以党建促文化建设，促改革，确保改革在正确的途径之上。
我对职能部门很满意，我看到了风气的变化，这是职能部门带动的，大家愿意承担风险，站在前线，促成交易，说服集团修改规定，随着项目制的开展，相信总部职能部门会变得更好。
希望我们总部职能能够成为服务型、价值创造型、能量化的部门，促进改革，推动业务部门的发展，而不是成为改革发展的阻力。
化工事业部正进行非常大的变革，不是折腾人，而是折腾事。我们有三个重大战略方向，改革总部，建设基地，这些都是非常宏大的事情，未来我们能交出什么样的化工事业部、什么样的中化国际，这需要大家共同的投入。
5、几点期望
最后，给大家提点期望：
希望大家热情投入到改革中去，到连云港、宁波去。我们在连云港要建成全球领先的化工循环经济产业园区，投资要超过300亿。宁波要建成规模宏大的膜材料基地，希望广大员工主动投入一线。
希望全体员工能够真正践行“科学至上”核心价值理念，多些质疑、多些挑战，少一些顺从、少一些溜须拍马。希望大家能有绩效，有战略推进，愿意承担风险。同时也希望我们的团队永远是创新的团队。
我们的战略是非常宏大的，改革的任务是非常艰巨的。我们也赶上了“天时、地利、人和”的最好时间点，希望大家都能投入进来，拥有理性的精神、科学的精神，艰苦奋斗，期待5年、10年后，中化国际的很多主营业务变成全球领先业务，把中化国际变成全球领先的精细化工企业！